La técnica del coaching se está trasladando cada día más del mundo empresarial al profesional, abarcando a médicos, abogados, periodistas o arquitectos. Despachos, estudios, agencias lo ofrecen como incentivo salarial para fomentar el liderazgo de quienes tienen que asumir responsabilidades en tiempos de crisis.

«Su alto precio lo convierte en un premio»; «De hecho, quienes lo reciben deben interpretarlo como un incentivo y nunca como un castigo a su gestión», añade.

Su alto precio lo convierte en una compensación salarial muy importante y, lo que resulta más destacado, en un motivo de confianza. «Porque el coaching solo se ofrece a los líderes en los que confías para un proyecto de futuro», advierte Sesé. Una sesión de cuatro meses de coaching, el tiempo mínimo que suele tardarse en encontrar soluciones, ronda los 5.000 euros, aunque cada jornada de una hora puede llegar a costar alrededor de 500 euros.

Creade Lee Hecht Harrison ha desarrollado una nueva técnica, denominada LHH Results Based Coaching Model, basada en seis prácticas y especialmente diseñada para estos colectivos cualificados. La primera de ellas responde al lema Preguntar más que contar, para identificar los objetivos del coaching y clarificar los pasos de la agenda, seguida de enmarcar el problema, hablar con sinceridad, crear confianza y desarrollar un movimiento de feedback. Por último, aboga por explorar nuevas posibilidades.

La calidad de formación en habilidades de coaching en el mercado español sigue siendo muy variable. Hay coaches con mucha experiencia y con preparación formal mínima. Hay graduados de cursos de larga duración, pero con poca experiencia de coaching y de organizaciones.

Las dos asociaciones mundiales más importantes que pueden avalar oficialmente las certificaciones de otras escuelas son la estadounidense ICF (Internacional Coach Federation), con una asociación muy activa en España, y la europea EMCC (European Mentors andCoaching Council), con la que recientemente se ha unido la Asociación Española de Coaching (Aecop) creando una presencia en nuestro país.

El coach ofrece una ayuda laboral integral para hacer crecer al empleado, debe haber afinidades entre las personas que dan y reciben el apoyo para asegurar una mejoría.

Es muy común en el ámbito empresarial escuchar la recomendación de dar coaching a un colaborador cuando éste se encuentra con problemas en su desempeño laboral tales como cumplimiento de metas, actitud equivocada, etc., aunque el «coach» en turno no cuente con alguna capacitación o experiencia en este terreno e incluso es posible que no conozca bien a bien en qué consiste esta herramienta.

Pareciera que se tratara simplemente de decirle a otro qué hacer o cómo dirigirse en tal o cual situación con la finalidad de resolver el problema al que se enfrenta. Por sí sola esta interacción no es el de todo mala, ya que conlleva el regalar una serie de experiencias y conocimientos, sin lugar a dudas valiosos en la mayoría de los casos, sobre todo cuando esto se hace de buena fe. Esto se conoce comúnmente con el término de consejería.

Sin embargo, lo anterior dista mucho de hacer propiamente coaching, ya que en primer lugar el coaching no se da, se pide, siendo esto una de las reglas básicas de esta disciplina ya que siempre será mejor que alguien encuentre una solución a sus problemas cuando él mismo es quien la busca y no cuando alguien se la ofrece sin haber una solicitud previa de por medio.

Por otro lado también el coach debe de contar con ciertas habilidades, como la escucha activa, la elaboración efectiva de preguntas, etc. esto incluso aunque no sepa nada del tema que aqueja al coachee (persona que recibe el apoyo), esto es una de las grandes bondades del coaching, ya que un ‘couch’ entrenado adecuadamente puede ayudar igual a un astronauta como a un ejecutivo de ventas a conseguir sus metas. Es importante considerar estos puntos cuando hablamos de esta técnica:

Beneficios del coaching en la empresa

1. Hay problemas que no pueden ser resueltos a través de coaching, sobre todo aquellos de índole emocional y que requerirían de un especialista para ser atendidos adecuadamente, ya que como argumenta Flórez, «Un coach debe derivar los casos clínicos a psicoterapia», desde nuestro punto de vista se trata de una situación de carácter ético, algo que el coach debe tener muy claro.

2. Otro aspecto a considerar, como lo señala con atino Talavera, es la afinidad entre las partes (coach y coachee) «para que esta herramienta del Management (refiriéndose al coaching) sea exitosa es sumamente importante que exista química entre quien la imparte y quien la recibe» , esto es fundamental ya que no es posible visualizar una relación de crecimiento (efectivamente con el crecimiento del coachee también hay un crecimiento del coach) sin una perfecta armonía entre los involucrados en el proceso.

3. El coaching no busca solamente ayudar a las personas a resolver una problemática, lo que busca es que exista un cambio importante en su vida, esto puede ser desde ver de una forma distinta una situación, hasta realizar un cambio de actitud con los compañeros del trabajo, como lo señala Visval, «Busca (el coaching) no sólo la transformación o la mejora continua del ejecutivo, sino un cambio trascendente o una modificación importante».

Como se puede observar, el coaching es mucho más que sólo aconsejar a otra persona o indicarle el camino a seguir y además conlleva mucha responsabilidad.

Seguramente habrá personas que sean coaches innatos, que tengan «la madera» para desarrollar este noble oficio e incluso habrá quienes hayan desarrollado la habilidad de manera intuitiva. Sin embargo consideramos que en la mayoría de los casos para dar coaching es necesario contar con una preparación previa en el marco teórico y (más aún) en el práctico.

Luis Felipe García Brígido

Las épocas de cambios en relaciones personales y de trabajo, donde buscase la capacidad para converger el hablar en hacer y hacer resultados eficaces y de calidad.

Vivir en búsqueda de algo novedoso y estar dispuesto a ver con otros ojos, es la esencia del líder creativo, innovador, emprendedor. Cuando se habla de nueva economía refiérase a un mundo en que las personas trabajan no solamente con las manos, pero con el cerebro pensar con todo el cerebro y actuar con todo el ser «conforme David De Prado» es un mundo donde las competencias, las comunicaciones y la tecnología crean una aldea global, un mundo en el que el cambio es una constante, la innovación es importante, los nuevos conceptos, un mundo en revolución, en evolución, en ricas redes de conexiones y interrelaciones.Cada conexión que se agrega a una red de conocimientos multiplica el valor de todo y el resultado es – nuevas reglas de competencia, nuevas formas de organización, nuevos desafíos para personas, equipos, líderes y para las organizaciones.

La conectividad es por lo tanto el resultado de una determinada dinámica de relaciones, si seguir vista como un resultado, el secreto, aunque reconocido seguirá siendo secreto.

Para descubrirlo en su poder y misterio es preciso traducir ese resultado en acciones, identificando aquellas acciones que generan la conectividad que se revela en la competencia de escuchar. La conectividad se revela en la competencia de un escuchar altamente efectivo.

Ahora si estamos en el dominio de la acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir espacios para el aprendizaje y para la transformación del líder creativo que lleva personas y equipos a un alto desempeño.

En el acto de escuchar es responsable tanto el oyente como el orador: somos corresponsables.

Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los demás, comprender mejor al otro y permitir que ese último pueda transformarlo con lo que se dice y llevarlo a pensar y a actuar de forma diferente.

El propio orador puede también con su hablar generar la escucha de la que orador inicialmente carece.

Para desarrollar el escuchar y la conectividad cabe desarrollar algunas importantes competencias en la manera como se habla.

Al intervenir en el dominio da interacción disponemos de dos caminos de aprendizaje:

– Adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar efectivo: que cada uno de sus miembros más allá de sus competencias técnicas individuales, desarrolle su capacidad de comprender y ser transformado por el decir y el hacer de los demás.
–  Trabajar en el desarrollo de algunas competencias genéricas claves asociadas con otras formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás.

¿Como hacer que todo esto suceda?

Hablaremos de algunas pistas de subdominios propuestas por Echeverría

Uno de los sub dominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituimos en nuestras conversaciones.

Estudios revelan que cuando predomina la positividad (expande la escucha mutua) sobre la negatividad (restringe) en el espacio emocional de las relaciones la conectividad es asegurada.

Para eso se trabaja con los ejes emocionales del aprendizaje.

Lo que importa aquí es hacer predominante en el equipo la emoción de la humildad versus la arrogancia, cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados.

El eje emocional de la gestión de diferencias es la manera como el equipo encara saturaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes.

– En los equipos de alto desempeño predomina el respeto por las diferencias en lugar de descalificación del otro como ocurre en las de bajo desempeño.

El eje emocional asociado al tiempo–pasado, presente y futuro. En lo que se refiere al pasado, prevalece a aceptación x resentimiento por cuestiones no adecuadamente resueltas y que permanecen en el presente.

En relación al futuro ambición, entusiasmo x desánimo, resignación, impotencia frente a los retos. Cuanto al presente los equipos de alto desempeño prevalece la confianza, la cooperación entre sus miembros x temor al miedo, que compromete la conectividad.

La cultura de alta impecabilidad

Es el cumplimiento de los compromisos por los miembros del equipo. Es necesario desarrollar competencias genéricas como del pedir, del ofrecer y de hacer promesas. La grande mayoría de los equipos son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo la efectividad del equipo, obligando al retrabajo y produciendo desaliento.

Una vez que se acepta una petición o una oferta constituimos una promesa.

La capacidad de manejar con fluidez, en el arte de constituir y cumplir las promesas es determinante en el desempeño de los equipos. Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas citaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido, todo ello constituye un dominio de aprendizaje y transformación.

Las rutinas defensivas del callar

Ese fue desarrollado por Chris Argyris y Robert Putnam (Harvard) que considera que en toda situación hay una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente el problema. Cuando esa brecha se acrecienta sucede que aspectos muy importantes de los que pensamos, aspectos que comprometen el que hacer conjunto del equipo son callados.

Un equipo en lo que esto acontece se convierte en un equipo enfermo, que los miembros no tiene confianza unos con los otros: dejan de escucharse, dejan de conectarse.

La palabra ayuda en la cohesión interna y efectividad del equipo

Los líderes deben descubrir que lleva a estas rutinas defensivas del callar, que lleva sus miembros a no revelar aspectos importantes de los que piensan, sus temores, que experiencias del pasado se mantienen. Los miembros del equipo no solo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan, produciendo lo que Argyris llama el efecto del doble sellado, a través del cual el fenómeno borra sus propias huellas.
Todo eso es materia de aprendizaje para líderes creativos e innovadores.

Hay muchas preguntas abiertas, pero nuestro objetivo es mostrar al lector, que necesitamos aprender el secreto del desempeño de los equipos para intervenir y producir transformaciones en nuestros ambientes de aprendizaje.

La crisis económica ha disparado el fichaje de ejecutivos que proceden de la política. Es un salto profesional que beneficia tanto a la empresa contratante como al directivo “estrella” y que, en ocasiones, precisa de un acompañamiento personal especializado.

Aunque el coaching dirigido a políticos es una disciplina relativamente reciente en nuestro país, cada vez son más los cargos públicos españoles que deciden reforzar su carrera participando en procesos ejecutivos de desarrollo personal.

Esta tendencia -que ya cuenta con cierta solera en los países anglosajones – se ha acentuado en los dos últimos años, en parte porque el contexto económico ha disparado el trasvase de cargos públicos hacia la empresa privada. Son muchos los ejemplos que atestiguan este movimiento, entre otros, el popular Josep Piqué,  Jordi Sevilla, ex ministro socialista de Administraciones Públicas y asesor de PricewaterhouseCoopers; y Josu Jon Imaz, ex presidente del PNV y presidente ejecutivo de Petronor.

Como señala María Mosquera, de Michael Page, este tipo de perfiles conocen muy bien el funcionamiento de las administraciones públicas y disponen de una nutrida agenda de contactos, lo que multiplica la seducción que ejercen en la esfera empresarial, sobre todo en períodos de crisis. «Las organizaciones saben que estos fichajes elevan automáticamente su prestigio. Valoran su influencia nacional e internacional, su red de contactos -en terrenos como el político, el económico y el cultural-, su habilidad de comunicación y de trabajo en equipo y el profundo conocimiento que tienen acerca de los procedimientos legales».

Para garantizar la adaptación de sus nuevos ejecutivos al entorno empresarial, las organizaciones les suelen proponer que participen en programas de coaching especializado, una técnica que no puede ser entendida como un mero entrenamiento, sino que es un acompañamiento que ayuda al coachee -la persona que recibe el apoyo- a iniciar un proceso de reflexión que le ayude a crecer profesionalmente, superando sus propias limitaciones y creencias.

En concreto, el político que da el salto a la empresa privada debe corregir diferentes aspectos relacionadas con su modelo de gestión. «Debe aprender a ejercer un nuevo estilo de liderazgo -una autoridad que hasta ahora se vertebraba en el enfrentamiento con el partido opositor-, que no sólo se base en gestionar contactos y en cautivar a la opinión pública, sino en la producción de bienes y servicios y en la búsqueda de resultados financieros», explica Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (Aecop).

Alberto Morón, consultor de dirección, añade que esta disciplina también supone una ayuda en el plano estrictamente personal: «El político que se incorpora a una empresa debe aprender a aceptarse en el presente tal como es, sin anclarse en el pasado -‘el que yo era’- ni proyectarse en ensoñaciones venideras». Precisamente, esta es una de las claves del proceso de coaching, como reconoce Pilar Rojo, de IE Business School. «No estamos hablando de un método de formación. El coach -es decir, la persona que te acompaña durante las sesiones- trata de provocar la reflexión del coachee -en este caso, el político- para facilitar el cambio de su esquema mental. El coachee es quien finalmente toma las decisiones. Su coach no le dice lo que tiene que hacer. No le forma, ni le juzga, ni es su psicólogo».

Estos programas, muy extendidos en el ámbito empresarial, todavía son de nuevo cuño en el sector público. Según Rojo, este desconocimiento puede explicar las reticencias que tienen algunos políticos a la hora de reconocer que han contratado un servicio de coaching. «Creen que si lo admiten, asumen que les falta formación, pero nada más lejos de la realidad. El coaching demuestra que tienen inquietud por su desarrollo de carrera».

Afortunadamente, las nuevas generaciones de cargos públicos tienen una concepción distinta de este tipo de programas. De hecho, el coaching cada vez es más habitual en la carrera de concejales y consejeros. «El perfil del político que se apoya en un coach es el de una persona joven, que ocupa un cargo en un ayuntamiento o en la comunidad autónoma y observa que tiene carencias en el plano del management«. Se considera que «la gestión de un ayuntamiento se acerca cada vez más a la de una compañía privada. Es algo que ya sucede en países como Estados Unidos y Reino Unido, y que explica que las alcaldías estén adoptando técnicas y estrategias clásicas del mundo empresarial».

Sin embargo, el cambio todavía es incipiente. Así, por ejemplo, en contra de lo que sucede en la empresa privada -que sufraga los servicios de coaching que reciben sus directivos-, en la administración pública es el político quien contrata a su propio coach, muchas veces a través de recomendaciones personales o de informaciones aparecidas en prensa. En cuanto al precio, Alberto Morón estima que un proceso estándar, desarrollado a lo largo de seis meses y estructurado en diez sesiones, puede oscilar entre los 4.500 y 6.000 euros.

«El coaching dirigido a políticos identifica las áreas en las que el candidato o gobernante quiere cambiar y consolida nuevos hábitos de comportamiento durante la adquisición, el ejercicio o el traspaso de poder», indica Morón. Entre otros aspectos, este tipo de programas potencian las habilidades de liderazgo emocional del político, lo que le ayudará a conectar con los ciudadanos; desarrollan la coherencia entre la persona y el personaje público que representa; y profundizan en los mecanismos que generan confianza social.

¿Cómo encarar creativamente los errores empresariales?

En las empresas se cometen errores en coaching, eso es inevitable. Lo importante es cómo aprovecharlos para generar aprendizaje y construir organizaciones más ágiles y productivas…

Un error es un desacierto, un juicio falso o confundido sobre la realidad. Todos cometemos errores al aplicar un proceso de coaching organizacional. Y, por supuesto, también las empresas. A veces, repetimos los errores, por falta de conocimiento o por carecer de la información correcta. Generalmente, esto se debe a nuestros modelos mentales rígidos que nos llevan a emitir un juicio antes de entender en qué nos hemos equivocado.

Sucedió en una empresa que un supervisor entregó la llave de la caja fuerte de su oficina a un vendedor de su confianza, durante un fin de semana, en ausencia del encargado de esa tarea.

El lunes descubrieron que habían desaparecido un importante cantidad de dinero, y las sospechas recayeron inmediatamente sobre el empleado en cuestión. Lo que nos interesa aquí es la forma en que se reaccionó ante la situación.

La empresa revisó con el supervisor las siguientes cuestiones: por qué dio la llave a esa persona, cuándo y cómo se la dio, cuál fue la pauta acordada con el empleado, qué otras previsiones tomó, y cuáles fueron las características de la persona que lo indujeron a tener excesiva confianza en su conducta.

Con estos datos, la próxima vez el supervisor no insistirá sobre un pedido similar, sino que elegirá otras formas más efectivas para el cuidado del dinero.

Pero la reacción podría haber sido diferente. La empresa podría haber juzgado únicamente la conducta del empleado desleal y detenerse allí. Es decir, sin indagar en la decisión del supervisor de entregarle las llaves, ni tomar medidas para evitar que se repita una situación similar en el futuro.

En efecto, el aprendizaje ocurre cuando procuramos averiguar por qué sucede el error en el contexto en que aparece. Una vez conocidas las causas, devienen inmediatamente las claves para hacer la tarea de corrección y con ella llega la mejora esperada.

Frente al error, lo primero es aceptarlo, luego observar lo sucedido y pedir información pertinente y veraz sobre el mismo. Finalmente, en acciones posteriores, similares a ésa, realizar los cambios necesarios que marcó el análisis de la equivocación.

Sin embargo, esto es algo más sencillo de decir que de hacer. Lo cierto es que, frente a la realidad del error, nuestros modelos mentales suelen llevarnos a la búsqueda de culpables y a las críticas.

Muchos directores, sobre todo en el pasado, solían pedir a sus supervisores que aplicaran “mano dura” contra los errores de sus empleados.

Hoy, las organizaciones más modernas han cambiado esta política que atenta contra la producción de ideas innovadoras y la resolución creativa de problemas. También demora los rendimientos de los equipos, dificulta las relaciones y desanima a los trabajadores

Una vez generado el círculo vicioso de culpa –resentimiento– inhibición, es muy difícil salir de él.

Por el contrario, es más efectivo analizar y resolver los errores revisándolos desde sus causas, conexiones y posibles consecuencias. Las sanciones vienen después.

En definitiva, los errores son pruebas a superar para aprender. Mediante su evaluación permanente, es posible lograr organizaciones más ágiles y productivas.

Hace muchos años tenía una charla de cinco minutos en la radio después de las noticias, una vez por semana. A veces comentaba lo que iba a decir con el director de Esade, en Barcelona, donde daba clases sobre relaciones económicas internacionales. En una ocasión llegaba de un viaje a EE.UU. con el tiempo justo para soltar mi discurso a los oyentes del mediodía.

«Lee este texto de Platón e improvisas el comentario», me sugirió el director de entonces. No he olvidado nunca el texto y se lo recomiendo a mis lectores. Platón comentaba que estaba dispuesto a ayudar a sus amigos «conocedores de mi interés por la cosa pública», decía él, a cambiar de régimen. Lo hizo un par de veces hasta que, desengañado por los resultados de las reformas alentadas por sus amigos, decidió renunciar en el futuro a impulsar cualquier tipo de cambio «hasta que los filósofos fueran políticos o, cosa mucho más improbable, que los políticos fueran filósofos».

Después de leer la carta de Platón, escrita unos cuatrocientos años antes de Cristo, y de mi pausa calculada aunque, obviamente, demasiado larga, iba a soltar mi pequeño comentario al texto cuando el jefe del cubículo desde el que emitíamos dio por terminada la comunicación, sin que me diera tiempo a aclarar que aquello no era de Punset, sino de Platón, siglos atrás.

«No se preocupe, Punset, las cosas cambiarán.» O: «Siento lo que está ocurriendo, pero en algún momento del futuro sucederá algo nuevo». Éste era el sentido de las misivas recibidas, pero lo más sorprendente no era eso, sino que su número se multiplicó por diez sin que nadie notara que ¡aquello no lo decía yo, sino Platón, hace más de dos mil cuatrocientos años!

Algo muy parecido me ha ocurrido leyendo un texto de Buda en mi ordenador sobre la felicidad y la infelicidad. Un poquito antes de Platón, Buda estaba diciendo algo muy parecido a lo que mis amigos científicos de las universidades de Harvard, Columbia y Standford están descubriendo ahora, gracias a experimentos complejos y resonancias magnéticas alambicadas.

¿Qué decía Buda, quinientos años antes de Cristo, sobre la felicidad? Pues que se podía salir de la infelicidad renunciando a muchos deseos de orden sexual y de otro tipo. ¿Y qué dicen ahora mis amigos científicos? Pues que es preciso rediseñar una nueva tabla de compromisos: no se puede, cuando se tiene una vivienda, pretender una segunda; enseñar idiomas a los hijos y, por lo tanto, enviarlos a estudiar al extranjero; enrolarlos en la escuela más cara y famosa; tener varios, demasiado seguidos; compaginar la carrera con un segundo trabajo. O para ser más precisos, los expertos están sugiriendo que en la tabla de compromisos se puede incluir cualquiera de estos objetivos, pero difícilmente todos a la vez.

¿Qué otras pautas sugería Buda para ser feliz? La noble verdad del camino que lleva al cese del sufrimiento -para utilizar sus palabras- incluía «el recto esfuerzo». Los mejores psicólogos, uno de ellos de origen húngaro, con un nombre imposible de pronunciar y que en la actualidad enseña en California, hablan de «sumergirse en el flujo». Es preciso no sólo esforzarse mucho en algo, sino dejarse embriagar por ello, ya sea un gran amor, un deporte, una profesión o trabajar las tardes de los domingos. Todo menos pasarlos, aburrido, viendo la televisión.

«¡Eduard, por Dios, algo dirán de nuevo tus amigos neurólogos y psicólogos que no hubiera dicho Buda quinientos años antes de Cristo!»

Pues no. Existe un consenso generalizado de que sin concentración no es posible educar. ¿Saben cuáles son las dos recetas más importantes según Buda? La recta atención y la recta concentración.

Eduard Punset