La crisis está ahí, tan insistentemente nos lo repiten y lo comprobamos, que corremos el riesgo de quedarnos paralizados por el miedo.

Una idea está clara: si nada hago, nada puedo esperar, si nada cambio, nada nuevo puede pasar. Si mi entorno ha sido modificado, me urge aprender a moverme en ese nuevo entorno.

Si me quedo quieto, me paralizo yo y paralizo el negocio.

Este momento es crucial para buscar la fortaleza, encontrarla, ejercitarla.

La fortaleza tiene dos aspectos, afirman los clásicos: la resistencia, y el ataque. Es una lección de empresa.

Aprender a resistir los embates de la crisis: miedo, incertidumbre, desmotivación, confusión en la situación, en los objetivos, en definitiva, la falta de claridad.

Aprender a atacar: Estudiar el entorno, buscar la participación, planear la estrategia adecuada, rehacerla; acometer la fuerza de las ventas, reducir los costes, aumentar el margen de maniobra…

¿Hay quien entienda esta crisis, de verdad, hasta el fondo? Entre otras causas, hay una que a todos parece cierta: la falta de confianza. Se ha perdido la confianza en el mundo financiero, económico, empresarial, en el mercado, en el consumo…y no puede haber sido de repente. Ha crecido la desconfianza en la medida en que ha crecido el afán desmedido de lucro, la falta de verdad, de honestidad. Por eso nos volvemos a dar cuenta de que esta crisis, es en gran parte una crisis de valores.

Al final hemos de mirar a nosotros mismos, para que esta crisis global no acabe por desarrollar en nosotros una crisis personal.

Si impido que la crisis global se adentre en mi persona, entonces estaré en condiciones de vencerla.

Algunos síntomas de crisis personal pueden ser: miedo – estrés – paralización – falta de confianza – falta de apuesta por cambios positivos – falta de creatividad.

Hemos de fortalecernos nosotros mismos y hemos de fortalecer a nuestros equipos, a nuestras personas, que son lo más valioso de la empresa.

Hace unos días leía lo siguiente: La crisis sigue avanzando porque nadie se fía de nadie:  Ni de los políticos, ni de los empresarios, y mucho menos de las entidades financieras…

Frente a esta desconfianza, es preciso generar confianza con veracidad, cuidar nuestros equipos, cuidar nuestros clientes, cuidar nuestros proveedores…ser fiables.

Un medio clave será estar cerca de las personas, mejorar la comunicación con ellas, trabajar juntos: reaprender a pensar, a reinventar…

Pienso que en este momento es vital unir cabezas y pensamientos, para prever, evolucionar, adelantarse a tiempo; saber mirar con nuevos enfoques, y dar con fórmulas válidas y novedosas. Romper las reglas de la lógica más habitual, para ser más productivos en nuestra creatividad. En esta línea la formación es una de las inversiones más necesarias para la competitividad de las empresas, de las personas, de los equipos de trabajo, de las empresas.

Creo que así estaremos actuando con responsabilidad, porque si yo me paro, otros se pararán también, pero si me muevo y genero confianza, otros muchos se moverán y generarán a su vez movimiento y confianza nuevos.

Viky Arrondo

La dinámica de relaciones es una de las claves para transformar «equipos de trabajo» en «equipos de alto rendimiento». En términos generales, podemos señalar que el factor quizás más importante en lograr este resultado guarda relación con el desarrollo del enfoque sistémico en la mirada que hoy se le confiere al desempeño de los equipos. El término desempeño es muy especial. Por un lado apunta a la acción, al comportamiento. Pero va más lejos. Tiene el gran mérito de mirar ese comportamiento desde la perspectiva de los resultados que genera. Acción y resultados aparecen como dos facetas indisociables del desempeño (performance).

Lo primero a destacar cuando se trabaja con equipos es que la suma de desempeños individuales destacados no siempre genera como resultado equipos de desempeño destacable. La clave del desempeño de los equipos no está, estrictamente, en las competencias de sus miembros individuales. La real clave del desempeño de los equipos se encuentra en algo muy diferente: la particular dinámica de relaciones entre sus miembros. Este factor no logra ser percibido si observamos la manera cómo cada individuo se comporta aisladamente. Lo importante es cómo los miembros del equipo se comportan en conjunto en la flecha del tiempo.

Esa dinámica de relaciones es la que determina que en algunos casos el desempeño de un equipo sea inferior, equivalente o superior a la suma de las acciones individuales de sus miembros.

Todos hemos tenido la experiencia de haber participado en equipos en los que sentíamos que cuando estábamos juntos perdíamos el tiempo y que más valía haber estado haciendo algo por cuenta propia. Eso es precisamente el rasgo característico de un equipo de bajo desempeño. En contraste con él, algunas veces hemos tenido la experiencia opuesta. Hemos sentido que cuando estamos trabajando juntos se logra hacer cosas que ninguno de sus miembros harían si fueran dejados por su cuenta.

La dinámica de un tal equipo afecta a todos sus miembros de tal forma que el estar juntos se traduce en una motivación permanente, en la apertura constante de nuevas posibilidades, en aprendizajes inesperados y, lo que es más importante, en resultados que nos asombran a todos. Cuando, bajo esas condiciones, preguntamos quién fue el responsable de lo que se generó, descubrimos que nos cuesta apuntar a una persona en particular. La mejor respuesta pareciera ser «Fuente Ovejuna», lo que equivale a decir, «Fuimos todos» o, mejor dicho, «Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.»

Lo más importante:

* Convertir equipos de trabajo en equipos de alto desempeño
* Grandes individualidades en un equipo no se traduce en alto desempeño grupal
* Las relaciones entre los miembros del equipo afecta considerablemente el desempeño

¿Cómo transformar los equipos?

* Ser consientes de los resultados del equipo y no solo del desempeño individual
* Fomentar la buena comunicación entre los miembros
* Recordar siempre «Fue la dinámica que todos fuimos capaces de generar al trabajar en conjunto.»

John Whitmore, uno de los pioneros en la práctica del coaching, plantea en su libro Coaching for Performance, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estén considerando adoptar una cultura que promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.

1. Mejora del desempeño y la productividad:

El coaching no podría haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El coaching favorece a que individuos y equipos pongan lo mejor de sí en las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue.

2. Desarrollo de la gente:

Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el desarrollo del talento y retenerlo.

3. Mejora del aprendizaje:

El coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin perdidas de tiempo, ya que permite lograrlo «on line» sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo.

4. Mejora de las relaciones:

El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implícitamente un mensaje: «me importas».

5. Mejora de la calidad de vida en el trabajo:

El empleo efectivo por parte de los managers de técnicas de coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboración, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo.

6. Más creatividad:

El ambiente de coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la burla o a la descalificación.

7. Mejor uso de habilidades y recursos:

Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus habilidades, respetando sus valores.

8. Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia:

En una atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un impevisto o una emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprovación o el pedido explícito de su jefe.

9. Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio:

La escencia misma del coaching está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional.

Andrés Ubierna

Cuenta Milton Erickson que un día llegó a su casa un caballo perdido. El animal no llevaba ninguna marca que lo identificase pero Erickson decidió devolvérselo a su amo.

Montó el caballo y lo condujo hasta la carretera. Una vez allí, dejó que el propio caballo decidiera hacia dónde quería ir. Él sólo intervenía si el caballo se desviaba del camino para comer o para pasear en los prados de los alrededores.

Continuaron así unos cuantos kilómetros hasta que llegaron a una granja. Allí el animal se detuvo. Salió el granjero a recibir la inesperada visita y al ver su caballo preguntó: «¿Cómo ha sabido que este caballo era nuestro?» a lo que Erickson respondió: «Yo no lo sabía… El caballo sí. Yo sólo he tenido que mantenerlo en el camino.»