Las épocas de cambios en relaciones personales y de trabajo, donde buscase la capacidad para converger el hablar en hacer y hacer resultados eficaces y de calidad.

Vivir en búsqueda de algo novedoso y estar dispuesto a ver con otros ojos, es la esencia del líder creativo, innovador, emprendedor. Cuando se habla de nueva economía refiérase a un mundo en que las personas trabajan no solamente con las manos, pero con el cerebro pensar con todo el cerebro y actuar con todo el ser «conforme David De Prado» es un mundo donde las competencias, las comunicaciones y la tecnología crean una aldea global, un mundo en el que el cambio es una constante, la innovación es importante, los nuevos conceptos, un mundo en revolución, en evolución, en ricas redes de conexiones y interrelaciones.Cada conexión que se agrega a una red de conocimientos multiplica el valor de todo y el resultado es – nuevas reglas de competencia, nuevas formas de organización, nuevos desafíos para personas, equipos, líderes y para las organizaciones.

La conectividad es por lo tanto el resultado de una determinada dinámica de relaciones, si seguir vista como un resultado, el secreto, aunque reconocido seguirá siendo secreto.

Para descubrirlo en su poder y misterio es preciso traducir ese resultado en acciones, identificando aquellas acciones que generan la conectividad que se revela en la competencia de escuchar. La conectividad se revela en la competencia de un escuchar altamente efectivo.

Ahora si estamos en el dominio de la acción y, por lo tanto, estamos en condiciones de abrir espacios para el aprendizaje y para la transformación del líder creativo que lleva personas y equipos a un alto desempeño.

En el acto de escuchar es responsable tanto el oyente como el orador: somos corresponsables.

Si el oyente sabe escuchar de manera efectiva, ello le permitirá aumentar su conectividad con los demás, comprender mejor al otro y permitir que ese último pueda transformarlo con lo que se dice y llevarlo a pensar y a actuar de forma diferente.

El propio orador puede también con su hablar generar la escucha de la que orador inicialmente carece.

Para desarrollar el escuchar y la conectividad cabe desarrollar algunas importantes competencias en la manera como se habla.

Al intervenir en el dominio da interacción disponemos de dos caminos de aprendizaje:

– Adiestrar al equipo en la competencia genérica del escuchar efectivo: que cada uno de sus miembros más allá de sus competencias técnicas individuales, desarrolle su capacidad de comprender y ser transformado por el decir y el hacer de los demás.
–  Trabajar en el desarrollo de algunas competencias genéricas claves asociadas con otras formas de hablar que logran expandir la escucha de los demás.

¿Como hacer que todo esto suceda?

Hablaremos de algunas pistas de subdominios propuestas por Echeverría

Uno de los sub dominios de mayor impacto en generar la deseada conectividad en los equipos guarda relación con lo que llamamos el carácter del espacio emocional que constituimos en nuestras conversaciones.

Estudios revelan que cuando predomina la positividad (expande la escucha mutua) sobre la negatividad (restringe) en el espacio emocional de las relaciones la conectividad es asegurada.

Para eso se trabaja con los ejes emocionales del aprendizaje.

Lo que importa aquí es hacer predominante en el equipo la emoción de la humildad versus la arrogancia, cuando se enfrentan situaciones nuevas en las que no estamos adecuadamente preparados.

El eje emocional de la gestión de diferencias es la manera como el equipo encara saturaciones en las que sus miembros discrepan resulta ser determinantes.

– En los equipos de alto desempeño predomina el respeto por las diferencias en lugar de descalificación del otro como ocurre en las de bajo desempeño.

El eje emocional asociado al tiempo–pasado, presente y futuro. En lo que se refiere al pasado, prevalece a aceptación x resentimiento por cuestiones no adecuadamente resueltas y que permanecen en el presente.

En relación al futuro ambición, entusiasmo x desánimo, resignación, impotencia frente a los retos. Cuanto al presente los equipos de alto desempeño prevalece la confianza, la cooperación entre sus miembros x temor al miedo, que compromete la conectividad.

La cultura de alta impecabilidad

Es el cumplimiento de los compromisos por los miembros del equipo. Es necesario desarrollar competencias genéricas como del pedir, del ofrecer y de hacer promesas. La grande mayoría de los equipos son altamente inefectivos al hacerlo, comprometiendo la efectividad del equipo, obligando al retrabajo y produciendo desaliento.

Una vez que se acepta una petición o una oferta constituimos una promesa.

La capacidad de manejar con fluidez, en el arte de constituir y cumplir las promesas es determinante en el desempeño de los equipos. Es también importante aprender a hacerse cargo de aquellas citaciones inevitables en las que el cumplimiento aparece comprometido, todo ello constituye un dominio de aprendizaje y transformación.

Las rutinas defensivas del callar

Ese fue desarrollado por Chris Argyris y Robert Putnam (Harvard) que considera que en toda situación hay una brecha entre lo que las personas piensan y lo que dicen. No decimos todo lo que pensamos y ello no es necesariamente el problema. Cuando esa brecha se acrecienta sucede que aspectos muy importantes de los que pensamos, aspectos que comprometen el que hacer conjunto del equipo son callados.

Un equipo en lo que esto acontece se convierte en un equipo enfermo, que los miembros no tiene confianza unos con los otros: dejan de escucharse, dejan de conectarse.

La palabra ayuda en la cohesión interna y efectividad del equipo

Los líderes deben descubrir que lleva a estas rutinas defensivas del callar, que lleva sus miembros a no revelar aspectos importantes de los que piensan, sus temores, que experiencias del pasado se mantienen. Los miembros del equipo no solo callan lo que piensan, también callan el hecho de que callan, produciendo lo que Argyris llama el efecto del doble sellado, a través del cual el fenómeno borra sus propias huellas.
Todo eso es materia de aprendizaje para líderes creativos e innovadores.

Hay muchas preguntas abiertas, pero nuestro objetivo es mostrar al lector, que necesitamos aprender el secreto del desempeño de los equipos para intervenir y producir transformaciones en nuestros ambientes de aprendizaje.

La crisis económica ha disparado el fichaje de ejecutivos que proceden de la política. Es un salto profesional que beneficia tanto a la empresa contratante como al directivo “estrella” y que, en ocasiones, precisa de un acompañamiento personal especializado.

Aunque el coaching dirigido a políticos es una disciplina relativamente reciente en nuestro país, cada vez son más los cargos públicos españoles que deciden reforzar su carrera participando en procesos ejecutivos de desarrollo personal.

Esta tendencia -que ya cuenta con cierta solera en los países anglosajones – se ha acentuado en los dos últimos años, en parte porque el contexto económico ha disparado el trasvase de cargos públicos hacia la empresa privada. Son muchos los ejemplos que atestiguan este movimiento, entre otros, el popular Josep Piqué,  Jordi Sevilla, ex ministro socialista de Administraciones Públicas y asesor de PricewaterhouseCoopers; y Josu Jon Imaz, ex presidente del PNV y presidente ejecutivo de Petronor.

Como señala María Mosquera, de Michael Page, este tipo de perfiles conocen muy bien el funcionamiento de las administraciones públicas y disponen de una nutrida agenda de contactos, lo que multiplica la seducción que ejercen en la esfera empresarial, sobre todo en períodos de crisis. «Las organizaciones saben que estos fichajes elevan automáticamente su prestigio. Valoran su influencia nacional e internacional, su red de contactos -en terrenos como el político, el económico y el cultural-, su habilidad de comunicación y de trabajo en equipo y el profundo conocimiento que tienen acerca de los procedimientos legales».

Para garantizar la adaptación de sus nuevos ejecutivos al entorno empresarial, las organizaciones les suelen proponer que participen en programas de coaching especializado, una técnica que no puede ser entendida como un mero entrenamiento, sino que es un acompañamiento que ayuda al coachee -la persona que recibe el apoyo- a iniciar un proceso de reflexión que le ayude a crecer profesionalmente, superando sus propias limitaciones y creencias.

En concreto, el político que da el salto a la empresa privada debe corregir diferentes aspectos relacionadas con su modelo de gestión. «Debe aprender a ejercer un nuevo estilo de liderazgo -una autoridad que hasta ahora se vertebraba en el enfrentamiento con el partido opositor-, que no sólo se base en gestionar contactos y en cautivar a la opinión pública, sino en la producción de bienes y servicios y en la búsqueda de resultados financieros», explica Manuel Seijo, presidente de la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos (Aecop).

Alberto Morón, consultor de dirección, añade que esta disciplina también supone una ayuda en el plano estrictamente personal: «El político que se incorpora a una empresa debe aprender a aceptarse en el presente tal como es, sin anclarse en el pasado -‘el que yo era’- ni proyectarse en ensoñaciones venideras». Precisamente, esta es una de las claves del proceso de coaching, como reconoce Pilar Rojo, de IE Business School. «No estamos hablando de un método de formación. El coach -es decir, la persona que te acompaña durante las sesiones- trata de provocar la reflexión del coachee -en este caso, el político- para facilitar el cambio de su esquema mental. El coachee es quien finalmente toma las decisiones. Su coach no le dice lo que tiene que hacer. No le forma, ni le juzga, ni es su psicólogo».

Estos programas, muy extendidos en el ámbito empresarial, todavía son de nuevo cuño en el sector público. Según Rojo, este desconocimiento puede explicar las reticencias que tienen algunos políticos a la hora de reconocer que han contratado un servicio de coaching. «Creen que si lo admiten, asumen que les falta formación, pero nada más lejos de la realidad. El coaching demuestra que tienen inquietud por su desarrollo de carrera».

Afortunadamente, las nuevas generaciones de cargos públicos tienen una concepción distinta de este tipo de programas. De hecho, el coaching cada vez es más habitual en la carrera de concejales y consejeros. «El perfil del político que se apoya en un coach es el de una persona joven, que ocupa un cargo en un ayuntamiento o en la comunidad autónoma y observa que tiene carencias en el plano del management«. Se considera que «la gestión de un ayuntamiento se acerca cada vez más a la de una compañía privada. Es algo que ya sucede en países como Estados Unidos y Reino Unido, y que explica que las alcaldías estén adoptando técnicas y estrategias clásicas del mundo empresarial».

Sin embargo, el cambio todavía es incipiente. Así, por ejemplo, en contra de lo que sucede en la empresa privada -que sufraga los servicios de coaching que reciben sus directivos-, en la administración pública es el político quien contrata a su propio coach, muchas veces a través de recomendaciones personales o de informaciones aparecidas en prensa. En cuanto al precio, Alberto Morón estima que un proceso estándar, desarrollado a lo largo de seis meses y estructurado en diez sesiones, puede oscilar entre los 4.500 y 6.000 euros.

«El coaching dirigido a políticos identifica las áreas en las que el candidato o gobernante quiere cambiar y consolida nuevos hábitos de comportamiento durante la adquisición, el ejercicio o el traspaso de poder», indica Morón. Entre otros aspectos, este tipo de programas potencian las habilidades de liderazgo emocional del político, lo que le ayudará a conectar con los ciudadanos; desarrollan la coherencia entre la persona y el personaje público que representa; y profundizan en los mecanismos que generan confianza social.

¿Cómo encarar creativamente los errores empresariales?

En las empresas se cometen errores en coaching, eso es inevitable. Lo importante es cómo aprovecharlos para generar aprendizaje y construir organizaciones más ágiles y productivas…

Un error es un desacierto, un juicio falso o confundido sobre la realidad. Todos cometemos errores al aplicar un proceso de coaching organizacional. Y, por supuesto, también las empresas. A veces, repetimos los errores, por falta de conocimiento o por carecer de la información correcta. Generalmente, esto se debe a nuestros modelos mentales rígidos que nos llevan a emitir un juicio antes de entender en qué nos hemos equivocado.

Sucedió en una empresa que un supervisor entregó la llave de la caja fuerte de su oficina a un vendedor de su confianza, durante un fin de semana, en ausencia del encargado de esa tarea.

El lunes descubrieron que habían desaparecido un importante cantidad de dinero, y las sospechas recayeron inmediatamente sobre el empleado en cuestión. Lo que nos interesa aquí es la forma en que se reaccionó ante la situación.

La empresa revisó con el supervisor las siguientes cuestiones: por qué dio la llave a esa persona, cuándo y cómo se la dio, cuál fue la pauta acordada con el empleado, qué otras previsiones tomó, y cuáles fueron las características de la persona que lo indujeron a tener excesiva confianza en su conducta.

Con estos datos, la próxima vez el supervisor no insistirá sobre un pedido similar, sino que elegirá otras formas más efectivas para el cuidado del dinero.

Pero la reacción podría haber sido diferente. La empresa podría haber juzgado únicamente la conducta del empleado desleal y detenerse allí. Es decir, sin indagar en la decisión del supervisor de entregarle las llaves, ni tomar medidas para evitar que se repita una situación similar en el futuro.

En efecto, el aprendizaje ocurre cuando procuramos averiguar por qué sucede el error en el contexto en que aparece. Una vez conocidas las causas, devienen inmediatamente las claves para hacer la tarea de corrección y con ella llega la mejora esperada.

Frente al error, lo primero es aceptarlo, luego observar lo sucedido y pedir información pertinente y veraz sobre el mismo. Finalmente, en acciones posteriores, similares a ésa, realizar los cambios necesarios que marcó el análisis de la equivocación.

Sin embargo, esto es algo más sencillo de decir que de hacer. Lo cierto es que, frente a la realidad del error, nuestros modelos mentales suelen llevarnos a la búsqueda de culpables y a las críticas.

Muchos directores, sobre todo en el pasado, solían pedir a sus supervisores que aplicaran “mano dura” contra los errores de sus empleados.

Hoy, las organizaciones más modernas han cambiado esta política que atenta contra la producción de ideas innovadoras y la resolución creativa de problemas. También demora los rendimientos de los equipos, dificulta las relaciones y desanima a los trabajadores

Una vez generado el círculo vicioso de culpa –resentimiento– inhibición, es muy difícil salir de él.

Por el contrario, es más efectivo analizar y resolver los errores revisándolos desde sus causas, conexiones y posibles consecuencias. Las sanciones vienen después.

En definitiva, los errores son pruebas a superar para aprender. Mediante su evaluación permanente, es posible lograr organizaciones más ágiles y productivas.

Hace muchos años tenía una charla de cinco minutos en la radio después de las noticias, una vez por semana. A veces comentaba lo que iba a decir con el director de Esade, en Barcelona, donde daba clases sobre relaciones económicas internacionales. En una ocasión llegaba de un viaje a EE.UU. con el tiempo justo para soltar mi discurso a los oyentes del mediodía.

«Lee este texto de Platón e improvisas el comentario», me sugirió el director de entonces. No he olvidado nunca el texto y se lo recomiendo a mis lectores. Platón comentaba que estaba dispuesto a ayudar a sus amigos «conocedores de mi interés por la cosa pública», decía él, a cambiar de régimen. Lo hizo un par de veces hasta que, desengañado por los resultados de las reformas alentadas por sus amigos, decidió renunciar en el futuro a impulsar cualquier tipo de cambio «hasta que los filósofos fueran políticos o, cosa mucho más improbable, que los políticos fueran filósofos».

Después de leer la carta de Platón, escrita unos cuatrocientos años antes de Cristo, y de mi pausa calculada aunque, obviamente, demasiado larga, iba a soltar mi pequeño comentario al texto cuando el jefe del cubículo desde el que emitíamos dio por terminada la comunicación, sin que me diera tiempo a aclarar que aquello no era de Punset, sino de Platón, siglos atrás.

«No se preocupe, Punset, las cosas cambiarán.» O: «Siento lo que está ocurriendo, pero en algún momento del futuro sucederá algo nuevo». Éste era el sentido de las misivas recibidas, pero lo más sorprendente no era eso, sino que su número se multiplicó por diez sin que nadie notara que ¡aquello no lo decía yo, sino Platón, hace más de dos mil cuatrocientos años!

Algo muy parecido me ha ocurrido leyendo un texto de Buda en mi ordenador sobre la felicidad y la infelicidad. Un poquito antes de Platón, Buda estaba diciendo algo muy parecido a lo que mis amigos científicos de las universidades de Harvard, Columbia y Standford están descubriendo ahora, gracias a experimentos complejos y resonancias magnéticas alambicadas.

¿Qué decía Buda, quinientos años antes de Cristo, sobre la felicidad? Pues que se podía salir de la infelicidad renunciando a muchos deseos de orden sexual y de otro tipo. ¿Y qué dicen ahora mis amigos científicos? Pues que es preciso rediseñar una nueva tabla de compromisos: no se puede, cuando se tiene una vivienda, pretender una segunda; enseñar idiomas a los hijos y, por lo tanto, enviarlos a estudiar al extranjero; enrolarlos en la escuela más cara y famosa; tener varios, demasiado seguidos; compaginar la carrera con un segundo trabajo. O para ser más precisos, los expertos están sugiriendo que en la tabla de compromisos se puede incluir cualquiera de estos objetivos, pero difícilmente todos a la vez.

¿Qué otras pautas sugería Buda para ser feliz? La noble verdad del camino que lleva al cese del sufrimiento -para utilizar sus palabras- incluía «el recto esfuerzo». Los mejores psicólogos, uno de ellos de origen húngaro, con un nombre imposible de pronunciar y que en la actualidad enseña en California, hablan de «sumergirse en el flujo». Es preciso no sólo esforzarse mucho en algo, sino dejarse embriagar por ello, ya sea un gran amor, un deporte, una profesión o trabajar las tardes de los domingos. Todo menos pasarlos, aburrido, viendo la televisión.

«¡Eduard, por Dios, algo dirán de nuevo tus amigos neurólogos y psicólogos que no hubiera dicho Buda quinientos años antes de Cristo!»

Pues no. Existe un consenso generalizado de que sin concentración no es posible educar. ¿Saben cuáles son las dos recetas más importantes según Buda? La recta atención y la recta concentración.

Eduard Punset

El entrenador debe observar el comportamiento a menudo personal y profesional de sus empleados, tratando de identificar las fortalezas y debilidades de cada persona, la dirección de la búsqueda de mejoras continuas, tanto en el aspecto técnico como en el comportamiento.

La gente necesita ayuda frente a la realidad y movilizar para hacer cambios para que superan lo que hicieron ayer y para despertar a los nuevos desafíos todos los días. Luego viene la imagen del entrenador es la persona en el equipo que se convierte en responsable de identificar y apoyar las necesidades detectadas en cada uno de los empleados. Es, por tanto, un profesional que se ha comprometido, como parte de una organización para apoyar a aquellos que pretenden lograr un resultado determinado.

Algunas habilidades tienen que estar presentes cuando el líder desarrolla coaching – este término tiene su origen en el campo de deportes, usado como el proceso de preparar a las personas para diseñar un auto-diagnóstico y mejora de habilidades de pensamiento y análisis con el fin de que sean capaces establecer objetivos, determinar prioridades e identificar las mejores soluciones para los problemas personales y profesionales que surgen en el día a día, al igual que tener paciencia, imparcialidad, rendición de cuentas, la credibilidad, la madurez, la flexibilidad, la empatía y, sobre todo, disfrutar de personas.

El papel del entrenador es la siguiente:

– Desbloquear el potencial de cada individuo.

– Los constantes cambios requieren aprender nuevas cosas, dirigir el desarrollo de nuevos métodos de trabajo y nuevas actitudes frente a los clientes buscan cada vez más una ventaja competitiva.

– Alentar a las personas para el autodesarrollo – que es el principal responsable de su carrera y su empleabilidad. La seguridad viene del conocimiento personal y profesional de lo que lo que cada uno tiene un mayor interés y capacidad, lo que el entrenador para dirigir al individuo para realizar actividades que usted trae satisfacción y que pueden lograr sus metas.

– Escuchar y enseñanza – atención y la percepción de las necesidades de la gente son factores clave para el entrenador. Muchos problemas pueden ser identificados por los que los escuchan con atención. Además de estar atento al juego de palabras, es necesario entender las solicitudes de ayuda, explícito o no. Así que el entrenador debe escuchar con interés a la verdad del colaborador, sobre todo cuando el dictamen no es diferente a la suya. El entrenador debe estar abierto a compartir sus conocimientos sin miedo. Sombra., Es decir, sin temor a que sus enseñanzas pueden ser una amenaza para sí mismo. Por lo tanto, debe buscar su desarrollo constante, agregando más conocimiento para ser actualizado y puede pasar esta información a otras personas.

– Compartir las responsabilidades – el técnico debe asumir la responsabilidad de examinar conjuntamente con el promotor, las situaciones inesperadas y, a continuación reorientar los planes de acción en caso necesario. La responsabilidad de obtener resultados en los proyectos realizados por los individuos deben estar basadas en un compromiso mutuo. El compromiso de los logros deben ser compartidos entre el entrenador y el individuo, ya que es esencial un buen desarrollo en los proyectos, así como una definición clara de lo que es posible.

– Orientar la gente – el coche se ve, junto con la gente, situaciones que interfieren con la realización de proyectos y reorientar los planes de acción en caso necesario. El establecimiento de estrategias para lograr los objetivos establecidos hace que el entrenador de este el mejor camino a seguir, tanto en relación con el desarrollo técnico necesario para el desempeño de las actividades, y en el comportamiento eficaz para satisfacer las necesidades del proyecto. En este caso, algunos tendrán que desarrollar sus propias habilidades para llevar a cabo los objetivos deseados, como la determinación, la paciencia y la persuasión. Cuando las personas pasan por un proceso de cambio, tienden naturalmente a resistir a un nuevo paradigma para muchas razones. El principal es lo desconocido, que afecta a la rutina bien establecida y aprender cosas nuevas, que pueden interferir en su zona de comodidad «,» una situación ya conocida. El entrenador debe tener argumentos persuasivos que impulsan la aceptación de nuevos paradigmas, la reducción de la resistencia y los esfuerzos que conduzcan a un nuevo modelo pueda desarrollarse y aplicarse de conformidad con los objetivos establecidos.

– Saber retener el talento – el mayor reto para las organizaciones es la gestión de su capital intelectual y crear las condiciones para su continuo desarrollo. El entrenador puede ayudar a la gente para obtener nuevos conocimientos, desarrollar nuevas habilidades y la búsqueda de un aprendizaje constante. Por lo tanto, hay talentos que necesitan mantenerse en la compañía para contribuir a nuevas formas de trabajar y promover resultados competitivos en el mercado. El entrenador puede animar a la trayectoria profesional, reforzar positivamente los comportamientos deseados y fomentar más y más para buscar en la aplicabilidad de sus conocimientos.

El trabajo del líder consiste en más de determinación. Se requiere de visión, el compromiso, la comunicación, la integridad, la realidad y la intuición. El líder es ante todo un visionario, ya que permite explorar el futuro y se ha comprometido a lograrlo.

El compromiso crea la rendición de cuentas, el poder y la confianza, que los objetivos pueden ser alcanzados. Otro factor importante en el liderazgo es la comunicación, lo que significa mantener informadas a las personas, dar y recibir retroalimentación apropiada, explicación de las decisiones y las políticas de apertura y transparencia.

El líder tiene un papel clave en el papel de comunicador y debe expresar claramente las creencias y los valores del medio ambiente en que opera. Tenemos que dar una dirección firme, todo el mundo la participación en una sola causa y la creación de un clima rápidamente.

Cuando nos planteamos procesos de formación y coaching grupal dirigidos al desarrollo de competencias personales y profesionales (autoliderazgo, liderazgo de equipos, trabajo en equipo, creatividad, etc.), podemos caer en el error de generar unas expectativas de resultados que después no se acaban acompañando de un seguimiento riguroso sobre la eficacia final, discriminando de forma objetiva si ha resultado: útil o interesante

Des de mi punto de vista, la formación y el coaching son interesantes cuando nos despiertan interés, curiosidad y satisfacción por haber adquirido nuevos conocimientos o por haber pasado un rato agradable. No obstante, todos tenemos alguna experiencia como alumnos, en la que hemos podido comprobar que saber una cosa, no nos ha implicado automáticamente un cambio en nuestro comportamiento o nuestros hábitos. Por lo tanto, no nos ha sido útil dado que los conocimientos que hemos acabado trasladando a la práctica cotidiana han resultado irrisorios, si los comparamos con la inversión de tiempo y dinero realizados. En definitiva, hemos tenido experiencias que podríamos considerar: “una mala inversión en un curso mediocre, impartido por un formador (coach mediocre), que no fue capaz de superar la barrera de resultarnos interesante”.

Los indicadores de generación de interés

Por supuesto que los cuestionarios de evaluación nos ayudan, como formadores a no caer en este error. Pero reducir la valoración a la mínima expresión de unas cifras marcadas con prisas y a última hora,… es una buena forma de perder información muy valiosa para la autocrítica y la mejora continua.

Es necesario asegurar espacios de tiempo a lo largo de las sesiones para contrastar e indagar directamente, de forma personalizada, el grado de integración de aprendizajes de cada asistente, así como, concretar de forma periódica qué han considerado útil, cómo y cuando lo aplicaran y, finalmente, que impacto tienen previsto generar en su entorno de influencia. Y, ¡por supuesto! Pedirles feedback respecto a lo que el formador – coach debería mejorar.

A modo de ejemplo, apunto algunas respuestas “típicas y tópicas” de participantes que, des de mi parecer, me indican como formadora y coach de equipos, qué necesito mejorar en mis estrategias para conseguir el salto hacia la utilidad.

• Respuesta elusiva y genérica:

“Siempre va bien aprender cosas”. “Me gusta mucho aprender…”

Por lo tanto, pasadas las primeras 24 horas y volviendo a su rutina, recordará que le explicaron “cosas interesantes” pero que no le han resultado suficientemente útiles para ponerse en acción y utilizarlas como herramientas concretas en su día a día. Podemos deducir que hemos malgastado el dinero.

Con un mailing o un video hubiésemos conseguido el mismo efecto.

• Respuesta cortés con crítica encubierta:

“Ha estado muy bien. El formador muy bien y todo muy bien… pero se me ha hecho un poco largo”

Si pides directamente a los alumnos su opinión respecto a lo que acabas de realizar, seguirán las pautas de los semáforos sociales. Es decir, que procuraran ofrecer sus comentarios, sin herir la sensibilidad del formador. Por ello, una vez “hinchado el ego”, gracias a la primera parte de la frase, vale la pena centrarse en la segunda parte. Que “se le ha hecho largo” nos ayuda a detectar que un % de las horas que han estado mal invertidas y no hemos conseguido gestionar sus necesidades particulares. Podemos intuir que ha desconectado.

¿Con menos horas de curso hubiésemos conseguido el mismo resultado? Es muy importante tener claro qué parte del temario es necesario reconducir o, incluso, es mejor eliminar.

• Respuesta de contexto:

“El curso, en concreto, no sabría que decir que me ha aportado… pero me ha ayudado a contactar con el equipo, me lo he pasado muy bien, he hecho amigos …”

Cualquier formador/a desea generar un clima favorable en el grupo. Pero si después de pasarnos unas determinadas horas juntos sólo hemos conseguido generar amistad y un clima divertido, quizás nos hubiera resultado más económico organizar una cena, una excursión o organizar un fórum en el Facebook.

¿La culpa es de los alumnos?

Si alguien cuando lee este texto tiene la tentación de pensar que esto depende de la calidad de los alumnos, modestamente pongo de manifiesto mi discrepancia. La responsabilidad única de que un curso resulte efectivo es del formador y de los organizadores. Podremos deducir que ha faltado capacidad para agrupar los colectivos en base a necesidades, inquietudes, nivel y circunstancias y, así mismo, habilidad del conductor del grupo para saber conectar con su cotidianidad y acompañarlos en el proceso de descubrimiento de aplicabilidad en su día a día.

Indicadores de generación de utilidad

El objetivo final de la formación no puede quedarse en la transmisión de conocimientos. Tiene que asumir el objetivo de generar un cambio en los mapas mentales, los comportamientos y los hábitos de todos y cada uno de los participantes. Este cambio no se genera únicamente por la vía racional si no que tenemos que ser capaces de gestionar el área emocional.

Sabremos que hemos sido capaces de superar el salto de interesante a útil cuando a lo largo de todo el proceso de formación – coaching y también en el momento de las conclusiones, los participantes manifiestan claramente diversidad de emociones:

• Rechazo y descontento inicial hacia el formador y sus planteamientos: “Es imposible que hasta ahora lo haya estado haciendo mal. No tiene razón.”

• Entusiasmo por algún “descubrimiento”. Una nueva mirada o perspectiva que les ha abierto alternativas para afrontar las dificultades de manera diferente y más constructiva.

• Insatisfacción consigo mismo/a: “¿Por qué no me he dado cuenta antes?” “Si ahora me parece tan evidente”

• Inquietud, para ponerlo a prueba antes de la próxima sesión: “Hoy lo pruebo y el próximo día os lo cuento”

• Alegría por haber conseguido un pequeño “milagro” que unos días antes del curso parecía imposible: “¡Lo he probado y funciona!”

• Se quedan con la necesidad de “saber” más. El curso se les ha hecho corto: “Me quedan muchos interrogantes. Porque hay muchas situaciones donde no se si sabré aplicarlo” o “Lo he probado pero aún no he conseguido lo que esperaba… ¿por qué?

Desde mi punto de vista, la formación y el coaching son herramientas muy poderosas que permiten generar un cambio en la manera de ver las cosas y las circunstancias de los/as participantes. Les ayudamos a descubrir sus potencialidades y talentos, haciendo aflorar todas las emociones que les impiden generar el cambio.

Por tanto, sabremos si hemos conseguido nuestro objetivo cuando se muestren las evidencias de que hemos activado, en la totalidad del grupo, las emociones de inquietud, desconcierto y alegría. Y al mismo tiempo, que han hecho el gran descubrimiento de que es necesario desaprender muchas cosas antes de aprender otras nuevas.

Joana Frigolé. Consultora Gerente