A continuación expondré algunas razones para que podamos entender por qué hoy es el primer día del resto de nuestra vida.

Decisión personal

Cada día las personas edificamos los cimientos de lo que es nuestro presente, pero también de lo que será nuestro futuro. La vida no se nos ha dado hecha sino que precisamente la hacemos día a día. Cada persona es el inventor de su propia, única y singular existencia. Tenemos que tener claro que el individuo no es, ni más ni menos, que el constructor de su propia vida o destino personal.

Responsabilidad social

La vida constituye una irrenunciable responsabilidad frente a uno mismo y los demás. Cada persona debe aprender a ser responsable de su propia vida. Debemos aprender que lo que podemos ser o tener dependerá siempre de lo que hoy mismo hacemos o dejemos de hacer. A este poderoso hábito le llamamos proactividad.

Personalidad individual

Nuestra vida es una oportunidad única que no volverá a repetirse. Solamente seremos los actores principales de la película que rodamos en nuestra propia vida real. Recordando a Aristóteles, las personas deberíamos ser definidas no por lo que somos en un momento dado, sino por nuestro potencial y lo que podríamos llegar a ser.

Respeto a uno mismo

La vida debemos considerarla como el bien más valioso y hermoso que el ser humano recibe. ¿ Debemos dejar nuestra vida libre al destino, azar o casualidad ?

Afirmación de uno mismo

Si no podemos planificar nuestra propia vida por nuestros medios, seguramente otros podrán hacerlo. ¿ Pero lo harán para obtener alguna ventaja ?. Tenemos que tener claro que somos nosotros los que debemos encauzar nuestra vida porque somos los que realmente conocemos lo que nos conviene.

Motivación de logros

La imagen que tiene una persona de sí misma no siempre armoniza con la imagen real de lo que es o de lo que quiere llegar a ser. Probablemente exista una brecha entre lo que en verdad se es y lo que se quiere llegar a ser. La planificación de la vida nos ayuda poderosamente a convertirnos en quien aspiramos llegar a ser. Uno de los factores de éxito más importante es contar con objetivos en la vida.

Oportunidad de realización

Cada persona sólo tiene un tiempo en la vida para realizarse. Este tiempo está limitado por la naturaleza orgánica del individuo y por la velocidad de cambio en la sociedad mundial. Tenemos la obligación de aprovechar nuestra oportunidad.

Para concluir, me gustaría añadir algo más : es básico que tengamos visión de futuro y que seamos conscientes que cada persona es capitán de la propia nave de su vida.

Aceptemoslo, no podemos hacer nada por nuestro pasado, sin embargo todavía podemos hacer mucho por nuestro futuro.

El liderazgo y la persona son las claves de una nueva era empresarial. Los directivos tienen que asumir como objetivo estratégico, tanto personal como corporativo, el auto-desarrollo y el aprendizaje. Además, han de hacerlo en un entorno frenético en el que el tiempo es cada vez más escaso y precioso. El coaching es lo que permite al directivo aprenderá en el trabajo y mejorar este.

A medida que el liderazgo sustituye a la gestión y el aprendizaje a la educación, el coaching emerge como la vertiente accesible de la estrategia. Se trata de un marco práctico que favorece el desarrollo de una estrategia que ya no está¡ circunscrita a selectos círculos organizativos, sino que se renueva constantemente a medida que la totalidad de la empresa se mueve simultáneamente para adaptarse a objetivos cambiantes. El mejor vehículo para reducir el riesgo de este viaje sin destino fijo es el diálogo del coaching.

El coaching es un diálogo orientado al logro de objetivos concretos, medibles e inmediatos. Se ha puesto de moda porque es una forma natural de liderazgo basado en el diálogo.

Para un observador casual, el coaching puede parecer una simple conversación. En realidad, este diálogo refleja un concienzudo trabajo de contextualización e interconexión de varios mundos: el de la trayectoria laboral pasada y futura, el de la organización y el negocio, y, por supuesto, el mundo personal, familiar y social del directivo. El coaching ayuda a desarrollar capacidades y aumentar la eficacia en alguno o en todos estos ámbitos.

Hacer un buen coaching es difícil. El primer reto es involucrar al directivo en un diálogo significativo, por lo que suele ser conveniente elegir juntos el camino. La base de esta influencia es una cierta química entre el coach y el directivo, sintetizada a base de confianza y credibilidad. Con sus preguntas enfocadas, su escucha activa y su feedback sincero, el coach mantiene el diálogo basado en la realidad y lo conduce hacia unos terrenos que ambos deben ir aceptando.

Todo el trabajo previo de recolección y análisis de los datos es esencial para estructurar después el diálogo de forma eficaz y avanzar paso a paso por este camino auto-definido.

La implicación de toda la organización convierte el coaching en estratégico. Este diálogo culmina con la aceptación conjunta de un plan de acción detallado y un programa de seguimiento a medio y largo plazo en el que el coach actúa como memoria y conciencia del sujeto en la búsqueda de resultados tangibles y sostenibles.

No es un acto aislado, sino un proceso completo y continuado que desemboca en la transformación permanente del gestor en líder.

A los líderes les resulta muy difícil promover el cambio de las personas que tienen a su cargo, con frecuencia por no atreverse a proporcionar un feedback sincero. Para el coach, por el contrario, desde su posición de tercero independiente, la modificación de los comportamientos es una de las herramientas básicas.

Seguramente te has visto en muchas situaciones en las que alguien te ha formulado esa pregunta, o alguna parecida. Y cuantas veces tiene sentido desconfianza, frustración o inseguridad al responder?. Evidentemente, esta situación ha ido en aumento. En el pasado, respuestas como «médico», «ingeniero», «profesor», «escritor» o «carpintero» eran suficientes y comprensibles por todo el mundo. Hoy, sin embargo, cuando las respuestas son «coach de negocios», «coach personal», «coach certificado» o cualquier otro término novedoso, a menudo es necesario aclarar el término con una larga explicación sobre su significado.

Expertos en comunicación han acuñado un término para esta explicación: «discurso ascensor». Su recomendación es que no debería llevar a una persona más de 30 o 60 segundos (lo que puede durar un viaje en ascensor) explicar qué hace en la vida. Pero resumir los múltiples elementos que componen la dedicación de una persona en solo un minuto no es tan fácil como parece. Y si ese minuto tiene que estar libre de jergas, tecnicismos o clichés, esa tarea resulta imposible.

En Junio del 2005, durante una sesión pública en Estados Unidos del entrenador Ken Winston, el ponente retiró al público a compartir con ella en 30 segundos la descripción de su vida. Mucha gente entre el público lo intentó, pero muy pocos lo lograron realizar en tan pocos segundos. A cada persona que osó responder al reto, se le facilitó un feedback de lo que había obviado o de lo que necesitaban para resultar más convincentes.

Mientras que puede resultar sencillo ver los fallos en los intentos de los demás por crear un «discurso ascensor», diseñar uno por uno mismo es mucho más complicado. Durante la conferencia de Ken Winston, se ofreció al público una serie de principios para crear estos discursos. Aquí os escribo algunas pistas:

– Escribe 2 cualidades que te describen claramente (por ejemplo, «creatividad» o «entusiasmo»).

– Escribe una o dos maneras con las que disfrutas compartiendo tus cualidades anteriores con la gente (por ejemplo, «ayudando» o «inspirando»).

– Imagina que el mundo es perfecto ahora mismo. ¿Cómo es este mundo ideal?. ¿Cómo interaccionan las personas?. Escribe la respuesta en una frase, en tiempo presente, describiendo la última condición, cómo ves el mundo perfecto y cómo lo sientes. Recuerda una cosa, un mundo perfecto debe ser un lugar divertido en el que vivir. ( Por ejemplo: «Todo el mundo expresa libremente sus sentimientos, y todo el mundo trabaja en armonía». )

– Combina los 3 puntos anteriores en una sola frase. (Por ejemplo: «Mi propósito es emplear mi creatividad y entusiasmo en apoyar e inspirar a otros para que expresen libremente sus sentimientos en un entorno de armonía»).

Para concluir, un ejemplo de cómo responder en menos de 10 segundos a la pregunta ¿Quién eres? : «Mi propósito es usar mi entusiasmo y creatividad para ayudar a la gente a descubrir y alcanzar su potencial de un modo didáctico y congruente».

Según un informe publicado por el Colegio de Coaching Ejecutivo estadounidense, el servicio de coaching ejecutivo alcanzó la cifra de 1 millón de dólares de facturación en el año 2005.

El diario The Wall Street Journal publicó el pasado mes de mayo que personal directivo de General Electric o eBay (por citar algunas empresas importantes) se sirven del coach para conseguir ser mejores líderes. Este mismo periódico enfatiza que una gran parte del trabajo de coaching se centra en el dí­a a día del directivo, ayudándole a controlar su temperamento y a reconocer los sentimientos de los demás (inteligencia emocional). Algunos gurús del management resaltan la importancia que estas actitudes representan para atraer y retener el talento en la empresa.

Empresas como Yahoo Inc. ofrecen servicios de coaching a directivos que alcanzan puestos de responsabilidad. El Wall Street Journal se centraba en Kitchell, una enorme y reconocida empresa dedicada a la creación de hospitales e instalaciones gubernamentales. Cada uno de los 22 directivos más importantes de la empresa tienen un coach externo, suponiendo un coste medio de 300 dólares/hora para sesiones cada 2 o 4 semanas.

El presidente de Kitchell, William Schubert, de 65 años, declaraba que el coaching le ha ayudado a controlar su impulsivo temperamento: «Sin duda el coaching ayuda a ser más receptivo con las opiniones de los demás» comentaba.

Kitchell comenzó a usar el coaching en el año 2001 cuando Schubert y su equipo, mientras trabajaban en un plan de empresa a 10 años vista, se dieron cuenta que muchos directivos seniors se jubilaban demasiado pronto o se marchaban de la empresa. Esta situación les preocupó seriamente.

Actualmente, los directores de Kitchell confirman que el coaching está produciendo mejores directivos y un staff más motivado. El comité directivo corrobora que la tasa de abandono de sus directivos ha descendido un 8% de media, llegando hasta una reducción del 25% en los jóvenes directivos. Schubert afirma que Kitchell emplea 200.000 dólares cada año en coaching, añadiendo que «medio millón de dólares tampoco sería demasiado…».

Uno de los directivos comentaba que él y su coach desarrollaron un plan de coaching para asimilar los retos que le proponía su nueva posición directiva. Se basaba en 12 pasos, incluyendo establecer reuniones periodicas con sus empleados y entregar premios para gratificar a los empleados más trabajadores. El directivo toma nota de los pasos realizados y comunica su progreso al coach en las reuniones que mantienen cada 2 semanas.

Durante una sesión de coaching, este directivo comunica a su coach que quería trabajar para mejorar su relación con los empleados. «¿A que puedes hacer para aumentar tu conocimiento de tu entorno?» preguntó el coach. «Me imagino que tengo que prestar más atención a los canales de comunicación informales de la empresa» respondió el directivo. «La verdad es que no soy una persona demasiado extrovertida» afirmó. El coach le sugiría que, para la siguiente sesión, leyera un artículo de la publicación del Harvard Business Review sobre liderazgo y relaciones sociales.

La verdad es que los empleados directos de este directivo agradecieron el cambio. Todos confirmaron que su jefe había cambiado su actitud, de modo que les demostraba más respeto y el ambiente de trabajo era mucho mejor.

Parece evidente que el coaching cada vez está más presente en las empresas.

La promoción profesional es un aspecto muy apreciado en nuestra vida laboral, pero también representa importantes dificultades.

Muchos líderes «novatos» se sienten precariamente preparados para desarrollar su nuevo rol. Sus temores aparecen claramente durante la etapa de transición hacia el liderazgo o hacia nuevas responsabilidades empresariales o ejecutivas. Históricamente, estas transiciones se han llamado de muchas formas, desde «asimilación de liderazgo» en los comienzos, hasta términos más recientes como «desembarco ejecutivo».

Sin importarnos demasiado la denominación que empleemos, esta transición puede crear o destruir a un líder – o a las organizaciones en las que trabajan – especialmente en niveles sénior. Problemas con aptitudes personales, cultura corporativa, resultados económicos, habilidades estratégicas, así­ como falta de experiencia, expectativas no realistas o una preparación inadecuada son algunos de los problemas que salen a la superficie durante este periodo de tiempo.

La frecuencia con la que esta transición falla (algunos estudios hablan de una tasa del 40% de fracaso) sugiere que, incluso con adecuadas aptitudes los ejecutivos han de afrontar cambios significativos. Cada nuevo rol que se adopte es diferente y nunca se sabe dónde va a estar el campo de minas. Muchos líderes se ven como autodidactas y normalmente aprenden a cómo desempeorar su trabajo observando a los demás, mediante el método «prueba-error», escuchando consejos de compañeros y colegas y mediante una formación formal. Y mientras lo intentan hacer por ellos mismos, los estudios indican que los nuevos líderes se sienten pobremente preparados en su nuevo rol y atraviesan una transición que les asfixia.

Numerosos artículos escritos por profesionales indican lo importantes que son los primeros 90 días de transición y cómo unas adecuadas sesiones de coaching pueden ayudar a realizar esta transición sin procesos traumáticos.

De los múltiples dilemas que afrontan los líderes en transición, podemos seleccionar las expectativas confusas o no definidas como el más importante. En este sentido, las sesiones de coaching ejecutivo consiguen los mejores resultados.

Para las personas interesadas en profundizar en el tema, recomiendo dos libros:

- Wellins, R. and Bernthal, P. (2005). Leadership forecast 2005/2006: Best practices for tomorrow's global leaders. Pittsburgh, 
- Witherspoon, R. and Cannon, M.D. (2004). Coaching leaders in transition: Lessons from the field.

El termino coach se ha introducido en el mundo de las organizaciones y de las personas ligadas con su gestión. Proviene del mundo del deporte y la verdad es que, realmente, no tiene una clara traducción a nuestro idioma.

En sentido general, más allá de la orientación y metodología que se aplique, se refiere a una relación entre dos personas o una persona y una organización o grupo. En este vínculo, el responsable del proceso de coaching es el coach, quien posee los conocimientos, habilidades y recursos necesarios para realizar el entrenamiento.

Según el diccionario, entrenar es una actividad guiada por una persona con habilidades en un plano necesario para los requirientes, en la cual lo que se hace es pasar a los entrenados por experiencias reiteradas, reales o simuladas para que puedan desempeñarse eficientemente en el área que practica. En definitiva, se ayuda a la persona o a la organización a fortificar sus destrezas y agregar nuevas.

¿ Y esto es coaching ?

El proceso de coach no es nada de lo anterior. Es un proceso que puede incluir algo de lo descrito, pero que lo supera en un modelo de intervención que integra aspectos del entrenamiento, de la capacitación y de la orientación al cambio. Existen diferentes modelos de intervención, pero todos confluyen en lo mismo, acompañar a alguien en un proceso activo en el cual se deben optimizar la eficacia y la eficiencia. La gran ventaja de esto es que el coach no está en el campo de la acción, pero lo ve y ve a los protagonistas. No desarrolla su propia estrategia, esta es de los jugadores o del equipo, y si no funcionan, ayuda a buscar los motivos de por qué no, a buscar nuevas y a su implementación.

En definitiva, el proceso de coaching no suministra recetas, ayuda al despliegue de estrategias y de tácticas para el logro de los objetivos.