A menudo me encuentro con clientes que pierden la perspectiva de cuál es su equipo. Dirigir a un equipo del cual eres jefe es no es difícil. Sólo tienes que decirles lo que tienen que hacer o dejarles que hagan lo que saben hacer (con cierto control). Esto no es nuevo. Ya lo describía Fred E. Fielder en 1950, en su teoría de la contingencia.
Fred E. Fiedler, empieza a investigar, en la Universidad de Illinois, las circunstancias en las que cada estilo de liderazgo es más eficaz. Estudió el liderazgo como vehículo de influencia para que las personas se movieran hacia los objetivos de los líderes.
Resumiendo y sin entrar en mucho detalle, probó que los líderes están enfocados a las personas o hacia las tareas.
Demostró que una posición de poder no necesita tener buena relación con las personas. Su rango le concede suficiente autoridad para que las personas se muevan sin preguntar.
Ser líder en el equipo del que eres jefe no es difícil. Donde está el verdadero reto es en hacer que las personas que estén a tu alrededor, sobre las que no tienes autoridad, te apoyen en tus objetivos.
Patrick Lencioni, enumera las disfunciones de un equipo:
- Falta de confianza
- Temor al conflicto
- Falta de compromiso
- Evitar la responsabilidad
Falta de atención a los resultados
El reto es aplicar y trabajar estos, no sólo en el equipo que lideras sino en ese jefe de departamento que odiamos pero cuyo trabajo necesitamos. El reto no es conseguir los resultados de nuestro departamento, sino descubrir si, juntando fuerzas, podemos llegar más lejos en dichos resultados. He visto auténticas peleas campales entre comerciales y operaciones. Entre administración y los de compras, pero en el análisis y por separado el rendimiento de los equipos es muy bueno. El verdadero liderazgo se ejerce entre estos dos departamentos.
El reto es sentarse, construir confianza y desenmascarar la armonía artificial. Edificar entornos para que las personas tengan valentía, profesionalidad y confianza para contra argumentar ideas. Que el hecho de contra argumentar no sea el disparador de conflicto. Que la persona que da la idea tenga suficiente autoestima como para saber escuchar una propuesta alternativa. Que no nos ciegue el ego. Que entendamos que hay un propósito mayor. ¡Ojo! no me refiero a decir NO. Me refiero a transmitir un punto de vista. La oposición debería de estar bien recibida en un equipo.
David Kantor, habla sobre la importancia de la existencia de cuatro roles en todo equipo de alto rendimiento.
- Actor: el que da ideas.
- Seguidor: apoya las ideas.
- Opositor: da perspectiva al tema. Argumenta escenarios negativos. Información que hay que tener en cuenta.
- Espectador: Hace que fluya la conversación. Evita que los debates se enquisten y crea consciencia sobre si se está perdiendo el tiempo o si faltan puntos por trabajar.
El verdadero reto es encontrar propósitos comunes, el arte de pensar de manera conjunta. El arte de cooperar y no competir con tus compañeros.
