Los cambios que se producen constantemente en el mundo de los negocios han incidido sobre la forma tradicional de negociar, haciendo que éste entre en una profunda crisis, de la cual sólo podrán sobrevivir aquellas que aprendan a transformarse en congruencia con los cambios de su entorno.
De acuerdo a los analistas, las condiciones del mercado actual -globalizado, competitivo y de cambios permanentes- demandan un tipo de organización menos jerárquica, más horizontal y participativa, más flexible, ágil y liviana en la que sus miembros accedan a mayores niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de la empresa, lo que exige a directivos y gerentes acciones para las que no están preparados.
En contraposición, el tipo de gestión requerido en la actualidad busca desarrollar desempeños máximos, en los que las personas desplieguen todo su potencial y realicen tareas que el gerente no está siquiera en condiciones de especificar. Es más, se busca que los miembros de la organización expandan sus actuales capacidades a través de procesos de aprendizaje permanentes, lo que exige una gestión orientada a obtener desempeños de 120% de la capacidad presente de las personas, lo que implica obtener un máximo de su capacidad actual y comprometerse al desarrollo de nuevas competencias en el futuro.
La nueva herramienta
El Coaching es un proceso de aprendizaje para desarrollar las capacidades de acción efectiva de un individuo. En el contexto organizacional consiste en la creación de espacios conversacionales que permitan procesos reflexivos, que resulten en trabajo óptimo y resultados esperados por la organización.
Las conversaciones efectivas de coaching están siempre orientadas a lograr un desplazamiento en el observador, que es la persona -entiéndase persona como la coherencia básica, cuerpo, lenguaje y emoción- al cambiar la forma como miramos, percibimos, se modifican nuestros paradigmas y, por ende, nuestras acciones, logrando en consecuencia un cambio en la obtención de los resultados. Couchear a alguien implica acompañarlo, escucharlo, mediar a fin de que pueda aprender y poner nuevas prácticas para mejorar su desempeño. Para Rafael Echeverría, este proceso de aprendizaje es un modelo de cambio para optimizar el desempeño de individuos clave en las organizaciones, es una práctica gerencial orientada a generar desplazamientos personales para potenciar su propio desarrollo y el de su equipo de trabajo.
Herramientas básicas
Si se quiere estabilizar un modo de hacer empresa que responda a nuestros tiempos, se debe comenzar por reconocer un cambio fundamental en la naturaleza del trabajo. El trabajo de hoy ha adquirido un papel decisivo en la creación de valor, muy diferente a cómo se sustentaba en el pasado, cuando se circunscribía a la tarea específica que cada quien desarrollaba en la empresa. Hoy, cuando esta práctica resulta obviamente insuficiente, nos damos cuenta que se deben incorporar dos dimensiones del trabajo para poder lograr el perfil de requerimientos que tiene una empresa. Una, es la coordinación de acciones, y la otra, las modalidades reflexivas del trabajo; es decir, cómo hacer mejor lo que se ha estado haciendo y cómo innovar.
De esta forma, al plantear estos elementos se señala que tanto la coordinación de acción y las prácticas reflexivas descansan en un conjunto de competencias conversacionales que puedan ser identificadas, desarrolladas y enseñadas. En el fondo, lo que se busca es identificar cómo se conversa en las distintas instancias de la empresa, ya que ello determinará lo que será posible lograr dentro del día. En una empresa tradicional que opera sobre las bases del control, se dice qué hacer y se controla que se cumpla, lo que constituye un mecanismo que limita a cumplir con lo pautado, más no a dar con lo que la persona considera que puede dar.
De esta forma, hay que hacer un desplazamiento del mecanismo regulador hacia la confianza, «donde te digo lo que yo espero, pero no te especifico la función y te doy un ámbito de autonomía responsable, porque te voy a cobrar lo que hiciste con ella; donde te pido que hagas cosas que como jefe soy incapaz de especificarte y dejo en tus manos que me impresiones, me sorprendas, me muestres las cosas que puedes hacer». Si todos hacen lo que su jefe es capaz de controlar, él es el límite del desempeño de su gente, pero si el mecanismo de regulación es la confianza, se obtiene un tipo de desempeño totalmente distinto.
El proceso
El proceso de coaching tiene dos características básicas que como dos opuestos, existen en una polaridad. Una de ellas es la flexibilidad para adaptar el proceso a una gran diversidad de colaboradors y situaciones, la otra, es la rigurosidad, para asegurar que el proceso esté consistentemente dirigido al logro de resultados observables.
En la concepción del coaching empresarial se pueden distinguir tres pasos fundamentales. El primer paso consiste en indagar en función de definir el quiebre, problema, necesidad o situación planteada por el colaborador. El coach escucha diferentes versiones acerca de la situación planteada, que es lo que requiere el coacheado, qué sucedió y en qué contexto. Se trata de crear entre el coach y su colaborador una comprensión compartida de la situación.
El coach profundiza en esta fase de diagnóstico inicial utilizando preguntas, verificando hechos, datos, evidencias, diferenciando afirmaciones de juicios o interpretaciones propios del coacheado, precisa lo ocurrido y lo que le está molestando o dónde necesita ayuda.
En un segundo paso, el coach busca desarrollar hipótesis en relación a la situación planteada y las verifica con el coacheado, quien, finalmente, las valida, en esta fase, el intercambio de opiniones es importante ya que conduce a ambos (coach y coacheado) a observar nuevas prácticas o competencias a desarrollar, donde el coacheado las utiliza como un potente insumo en su proceso de autorrevisión, cambio y transformación de sí mismo.
En el tercer paso, coach y colaborador acuerdan de manera explícita y específica cuáles son los resultados observables y medibles que ambos se comprometen a lograr mediante acciones relacionadas con el qué, para qué, quiénes, dónde, cuándo y cuánto.
Los quiebres
La interrupción del fluir de la cotidianidad de una empresa se ve afectada por una declaración dada por el observador que la realiza y que se denomina «quiebre», los cuales normalmente se nombran de la siguiente manera: esto no funciona, esto no me gusta, esto no me satisface, basta.
Declarar quiebres es una competencia básica del gerente o líder para la transformación de la empresa, manejar problemas, crear nuevas posibilidades a futuro.
El gerente o líder crea las condiciones para que él y su equipo de colaboradores puedan responder y analizar las respuestas a preguntas como: qué hacer para agregar valor a las áreas que están bajo nuestra responsabilidad?, cuál es la tarea?, por qué y para qué hacemos lo que hacemos?, qué es lo que específicamente queremos lograr?, qué trabajo podemos eliminar o simplificar?. Las respuestas a estas preguntas sirven de guía en el proceso de transformación
de una organización.
El propósito del coaching consiste en detectar los «quiebres» del colaborador para proveer lo necesario para que éste pueda superar sus límites, bloqueos o barreras.
El coaching hace posible un reencuadre de interpretaciones y acciones que permiten un cambio significativo en los resultados. Durante el proceso de coaching, el coacheado progresa desde el planteamiento de su problema o quiebre hacia un estado de concientización de aquello que antes no veía o percibía. Desde ese estado, le es posible identificar posibles soluciones que antes no veía o no estaban claras. Una vez analizadas esas opciones, con el apoyo del coach, el colaborador puede ahora diseñar acciones para solucionar o superar el problema o quiebre y formular un plan para ejecutarlos y hacer seguimiento.
